作为一名财务人员,如何协调财务部门与业务部门的关系? 财务管理五大体系是哪五个

时间:2022-01-19 19:02:25 作者:admin 33694
财务管理五大体系是哪五个

作为一名财务人员,如何协调财务部门与业务部门的关系?

在我过去的工作经历中,曾有多次去调解财务部门和业务部门冲突的经验,在这里提出一些我的建议,希望能帮到你。

首先,我们要清楚两个部门不同的属性。

毋容置疑,业务部门的压力是巨大的,为了开拓市场将产品卖出去,他们在市场上面对客户的时候一般都是点头哈腰的孙子,但在内部很多人员的眼中,这些业务人员回到企业内部面对其他各部门,他们又变成了趾高气扬的老子。

而财务部门则是企业财产的安全保障部门,处于企业管理的核心位置,在财产管理上是不容有任何闪失的。

要实现协调好财务部门与业务部门的关系,建议要做好如下四个方面:

第一,要建立完善的财务制度流程。

这是任何一个企业管理的必须,没有规矩便没有方圆,如果没有完善的财务制度流程,不但业务部门,其他部门也都将成为无头苍蝇,财务人员也是不知道如何才是标准。

但在建立财务制度的时候,要适合企业自身的实际情况,要注意不能生搬硬套,将一些大企业的制度直接照抄过来,如果不适合本企业实际情况的制度,会给企业带来很大的麻烦,甚至执行不下去。

我曾经见过某财务总监制定的制度流程,根本不符合企业的实际情况,遭到各部联手投诉,而被老总逼着灰溜溜地要连夜修改的,这是给财务的权威造成沉重打击的事情,一定要在制定制度流程的时候予以避免。

第二,要对业务部门和其他部门进行专门的培训。

制定好制度流程后,财务告知各部门的具体操作方法,在财务人员看来很简单的东西,别的部门人员却老是弄错了,这主要原因是没有培训好,具体操作人员不熟悉财务操作流程。

必要时,财务部门可以安排专门人员一对一,向业务部门提供执行财务制度操作流程的培训,让所有相关人员领会弄懂应执行的财务流程,能熟练地执行。

第三,坚持按“不说硬话不做软事”原则执行制度流程。

一些财务人员,执行制度很到位的,但却总是一副凶巴巴的样子,常常得罪人,让别人不敢接近,影响同事之间的合作,导致其他合作事宜不能开展,影响了企业的管理,甚至有些财务人员工作时间长了,养成了一副只有原则没有人情的脸孔,据有人调查,财务部门是职员找不到对象配偶比例最高的部门,这跟工作中养成过分严肃的性格有关。

但也有一些财务人员,为了部门间的合作愉快为了人情,不顾原则,甚至连制度流程都不执行了,致使财务制度没有得到很好的执行。在一些企业中,就发生过财务人员因此被逮捕坐牢的事情。

以上两种情况都不是恰当的工作方法。

最好的办法是以“不说硬话不做软事”的原则开展工作,平时既不把话说得太过头得罪人,要注意各项事宜合作愉快,但碰到要执行制度流程的时候,一定要牢记自己的使命,坚持原则毫不动摇,这样才能既又很好地合作,又能坚定地执行财务制度流程。

第四,发现业务部门出现错误的时候,要及时纠错。

有一些财务人员发现别的部门正在财务流程上犯错时,是一言不发的,任由别人犯错,但等到流程进行到财务部门的时候,就坚决将其驳回去,甚至根据制度予以重罚。这也是一种得罪人的做法。

建议,如果碰到这种情况,要及时予以指导,告知其已经走偏了方向,最好要及时纠正,否则当流程走到财务部门会被打回来的,甚至可能会挨罚的。

我见过很多优秀的财务人员就是这样做的,他们不但工作好做了,而且还被很多人感激着,收获了不错的友谊。

做好以上四个方面,财务人员就能很好地协调财务部门与业务部门的关系!

作为一名财务人员,如何协调财务部门与业务部门的关系,达到和谐呢?

财务属于管理岗,也属于企业内部服务岗;企业经济业务最终会反映的财务核算上。因此企业财务人员应该加强与业务部门的沟通、协调,先要充分理解企业业务的经济实质,然后才能准确的反映在财务上。懂行的人一看到财务报表,一个企业的所有业务、资产等就会体现在头脑中;管理层通过财务报表才能读出未来发展的亮点及改进的地方。

作为一名财务人员,如何协调财务部门与业务部门的关系?

我的岗位就是一名财务人员,我的感悟是:只要财务人员是真的为了业务部门好、为了防止业务上的风险,为了整个公司利益,而并不是无意义的管卡压,业务部门还是非常理解财务部门的。其实在工作中,部门与部门之间本来没有这么多的根本利益冲突,但经常会为了部门的小利益(如少做事)而不及时配合工作,造成工作推进迟缓。总之一句话:真心为他人着想,积极替别人想办法,积极沟通工作中确实存在的困难,相信一切都会好起来的

作为一名财务人员,如何协调财务部门与业务部门的关系?

正常的,普通公司都这样,更何况国企,推皮球很严重的,人微言轻,说的话没人理,就试着能不能跟他们的上级对话,由他们的上级去约束,不听你的话,总要听自己领导的话吧

财务人员与销售人员之间的矛盾如何平衡?

谢谢!

坦率地先说结论:虽然不知道题主所说的矛盾具体包括哪些内容。但这个矛盾从本质上来说无法平衡,也无需平衡。企业管理过程中,为什么要设置组织结构,为什么要搞部门分工和岗位分工。除了“专业的人做专业的事”之外,很重要还有两点要素是必须考虑的——“不相容职能的分离”和“相互制约与监督”。

举一个例子来说:如果我们有赊销这种销售方式,对于销售来说,当然是希望赊销条件宽松账期长比较好,这样有利于他们快速签单做出更大的业绩。但从财务角度来说,一定是希望账期短、赊销额度少、赊销对象资质要求严格,因为这样有利于风险控制,避免出现太多账面上产品销售掉了,实际上销售款没回来甚至回不来的情况。财务必须讲究稳健保守——粗糙直观地说就是“即将要花掉的钱就得按已经花了算,该收还没收回来的钱只能当没收这笔钱算。”这种情况下一定会发生销售部门和财务部门的矛盾,而且各有各的道理。

作为企业管理者来说,要做的不是消除或者平衡这种矛盾,而是要能够根据双方提出来的需求与目标,全面衡量在当前的经营状况下,如何把业绩提升和风险可控(也不是消除)平衡起来,制定出合理的公司制度。大家都依据制度执行,就是最好的方式。

我是管理架构师张岩,企业管理问题专家,从业于管理咨询与管理培训行业30年,欢迎关注我,了解更多管理和职场方面知识让你的管理不再纠结!

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媳妇是做财务的,公司老板说以后要让财务跟业务一起出差怎么办?

善男信女同聚首,孤枕青灯愁付酒

日落星移年华换,几家欢喜几家忧

亲的问题,是很多男性,都关心的问题,首先作为夫妻,我们要相信我们的妻子,但是作为男人,我们要怀疑我们的同事,毕竟公司如果如此进行结构性调整,可能是一个长期的战略,如果业务扩大,你的妻子,将有可能长期在外奔波,所以关于这问题,有几个解决方案

妻子以出差身体不适为由,和公司商量,以后不予出差

每个人的体制,是不一样的,面对这种情况,亲可以和妻子商量,第一次出差后,就请几天假,就说出差后感觉很累,身体有点不适应,同时,可以买点中药滋补以下身体,这样老板实实在在看到了,而后你妻子就和领导沟通,如果后期要出差,无法适应,要求不安排出差,我想如果公司大,公司会酌情考虑,安排其他人员的

如果公司不同意调解,那么妻子,可以考虑辞职,换个工资

毕竟,出差是一个很累的活,一般长期出差的,以男性为主,而女性,适应能力,自然就比男性要差,而且出差,也不会给你加工资,那么建议可以和妻子协商离职,毕竟财务的工作,还是很容易找的,如果不这样,长期出差,势必会有一些闲言碎语出来,对家庭,对于夫妻,都是不好的,毕竟因为出差而造成的家庭破裂,还是很多的

如果妻子不同意,坚持要工作,我们也应该支持

如果妻子,比较喜欢这份工作,想继续干下去,作为男人,我们不能阻止,我们能做的,只能是开导,从现在起,不要让自己的妻子收到半点的委屈,因为你妻子手委屈了,可能最终委屈的,是别人的肩膀

在每次妻子出差之前,最好过一下夫妻生活,使妻子在另外的一方面得到填充,精神得到满足后,面对别人的诱惑,才不会越位

以上属于个人的观点,希望题主以自己的实际情况自己判断,相信自己,欢迎批评讨论

财务共享模式下,财务人员如何转型?

财务共享服务是大型企业、集团公司财务管理模式变革的主流方向,通过对各分支机构财务机构的收缩、整合,实现集团公司的高效财务管控,降低财务管理成本,服务集团战略的目标。

在这一变革中,财务人员面临着严峻挑战,如何适应,如何转型,关系到自身未来发展。

一、财务共享模式带来的变化

●机构的整合,原有分散在各地各分支机构的财务部门,统一划归财务共享中心管理。财务部门不再归属于某个子公司、分公司,而是统一归属财务共享中心,大量的财务机构合并撤销;

●职责的整合,会计基础核算业务由财务共享中心集中统一处理,财务管理分析职能向各业务部门延申,专门的财务决策分析职能得到强化。

●人员的整合,财务共享服务模式下,财务人员将逐步走向三类岗位:

一类是财务共享中心的核算岗位,主要由传统会计岗位的转化而来,负责某一项业务的处理工作;

一类是与业务部门融合管理岗位,实现财务与业务工作对接,业务数据的处理分析;

一类是财务决策分析岗位,从宏观层面开展各类信息的综合分析,供企业集团决策参考。

二、财务人员应具备什么样的能力

在财务共享模式下,由于财务机构、财务人员职责发生变化,对财务人员的能力提出新的要求。

●具备更高的财务决策分析能力

集团公司将财务信息集中处理后,无论是信息的质量与数量均成几何增长,在有利于做出及时、准确的决策分析同时,也要求财务人员具备更强的数据分析研究能力,否则无法发挥财务共享服务的管理优势。

●专业核算能力

传统核算模式下,每个子公司、分公司财务人员可能会对财务处理全流程都比较了解,具备在子公司层面完成各财务岗位的能力。

财务共享模式下,财务岗位将更侧重于单项业务核算,每人负责全集团的某一项财务业务,如同面点师傅专门做面点,炒菜师傅专门做炒菜一样,专业分工更强。

●业务管理能力

财务人员不仅仅是开展核算业务,更注重财务与业务的融合,需要了解公司的业务工作流程与管理要求,真正体现财务为业务服务的目标。

●沟通协调能力

财务职能的整合、核算业务的专一,全面的数据分析,要求财务人员具备更高的沟通协调能力,与上层领导,与业务部门,与不同财务岗位,都需要妥善处理关系,才能让这部机器高效运转。

三、财务人员该如何转型

面对财务共享模式带来的冲击,财务人员必须要有危机感。据统计,财务共享模式将带来员工人数减少26%。

●首先每个人要明确转型目标,在未来的三类岗位中,以你的优势、兴趣、经验及能力,你最适合哪类岗位,明确目标是转型第一步。

●提升决策水平

如果你以前就是在各分公司、子公司担任财务主管等重要岗位,已经具备较强的管理决策分析、沟通协调能力,你就应该抓住优势,向财务决策分析岗位转型。

在专业理论学习提升的同时,更重要的是从集团公司层面出发,掌握决策动向,开展决策分析,提供相关建议。

●着重强化信息化及专业能力

如果你以前长期从事会计核算具体工作,对公司财务核算流程、核算体系、核算办法都非常了解,你应以财务共享中心的核算岗位为目标。

根据该岗位专业化要求,进一步提升自己某一方面的核算能力,如:应收账款核算、负债核算、材料核算等。同时要提升自己的信息化技术水平,能较快地熟练掌握财务共享软件操作。

●深入了解企业经营管理特点

如果你以前具备较全面核算能力,并且对公司的生产经营特点、流程及管理要求有一定了解,你应以业务部门融合管理岗位为目标。

这个岗位需要的是一种复合性人才,既懂财务,又懂业务,是实现业财融合的中间人,你所需要加强的方面是企业管理理论及公司实际管理经验。

你既然身在集团公司,又处在财务共享模式的风口浪尖,应面对挑战带来的机遇!

公司财务主管要协调哪些内部及外部关系?

首先要接受决策层分管领导的各种指示,其次要与公司内部销售、生产、质管、物资、技术、审计等各部门保持密切联系,以获取企业生产经营的详实资料,因为只要是与公司经营有关的经济业务,就都与财务有关,所以财务主管要关注公司大大小小的事情,不一定与自己有关,但绝对会对自己做出决策有影响。

对外要与银行、税务部门保持良好沟通,如果公司规模小,估计还要与工商局、技术监督局联系。

金蝶财务与业务的分开与结合使用有何区别?

最大的收益就是你的财务,比如你的采购有应付款,那么可以直接关联到财务的应付模块,分开的话,你即使有供应链及财务模块也不是关联的。

有了应付款就需要人工手工输入应付数据。同样应收也是如此。另外产品入库、外购入库及销售出库这几个模块是可以通过核算进行自动生成凭证的,无需财务人员手工制作凭证。如果你们启用的应收应付那么还是建议你们供应链和财务一个平台。以上纯手工输入如有错别字,请谅解!

作为公司财务,如何与其它部门进行沟通?

船行于海上,会遭遇各种危险,暗礁、暴风雨、海啸……一个不小心就会葬身海底。所以船员们要时刻保持警惕和沟通顺畅,确保每一个指令都被准确传达和执行,因为攸关每一个人的性命谁都不能置之度外。

但是在企业中就完全不同了。因为感受不到死亡的威胁,没有共同的生存目标,部门间沟通不畅,上情无法下达,下情无法上传的情况比比皆是。实在干不下去了,跳槽便是。

大家没有一致认同的奋斗目标,或者认识程度不同,或是本位主义在作怪,是造成跨部门之间沟通障碍重重的罪魁祸首。

虽然大家目标不能一致,对结果会有不同的预期,甚至会有相互排挤的工作要求,但依然有一个办法可以使跨部门沟通顺利完成,这就是合理规范的制度和流程。

1、沟通前做好准备,事先和对方打好招呼

2、多和其他部门走动,了解他们的语言

3、创造共同目标一起合作

4、开诚布公,呈现事实是最好的策略

归根结底,这些所谓跨部门沟通的技巧和建议,其核心不过是普通的不能再普通的将心比心。

财务与业务关系?

企业财务管理和业务管理融合的关系摘要:企业财务管理是企业经营的基础,为企业后勤提供了保障,它时刻监督着业务管理工作。业务管理直接推动着企业的业务经营,决定着财务管理工作的存在价值。两者融合为企业提供了一个市场经济的良性循环体系。

一、财务管理与业务管理融合存在的现状

(一)财务管理与业务管理之间的分离

(二)分立财务管理与业务管理

二、财务管理与业务管理融合的关系

(一)总体和局部之间的关系

(二)主被动之间的关系

(三)原则与灵活的尺度

三、财务管理与业务管理融合的策略方法

(一)财务与业务融合先要从成本价格管理着手

(二)预算全面管理

(三)综合评价分析企业财务

(四)使用创新形式的财务管理方案

四、财务管理与业务管理融合的重要意义

(一)为企业发展提供了战略目标

(二)财务管理模式能够顺利转变

(三)企业财务管理工作效率明显提升

(四)更好的适应经济市场需求

《人民的名义》提到的通过财务公司向相关人士支付报酬的行为算行贿吗?

剧中王大路不是通过财务公司行贿,而是将公司的存款、贷款业务委托给财务公司处理,财务公司依据委托,和银行进行存、贷款业务,王大路公司支付服务费给财务公司。至于财务公司如何拿到贷款王大路公司根本不关心,也和王大路公司没有关系,就好像你买了理财产品,基金公司用你的资金通过非法手段获取利润,和你是没有关系的。这是非常安全的方法,就是需要额外支出服务费,好处是节省了人力、物力成本。很多财务公司和银行的关系密切,贷款成功率比自己跑高很多。

会计有前途吗?

谢邀!这个问题,本人认为,会计是一门专业技术,国家行政机构、事业编,大中型企事业单位……都必须用会计、无可厚非的。当然话说回来,这里完全靠自已、主观能动性的发挥,也就是在本能的基础上、有必要加固、专业知识的学习(政治经济学、会计学原理、会计准则、税务法规、及有关专业理论知识……)紧跟时代发展的步伐和要求,从中包括政治素质自我提升、道德底线的高度认识……以此真正运用贯通到、工作的实际中去(一个好的会计,就是企业高层领导的事前参谋,在企业管理中、起着先锋模范作用……)为企业的发展、作出不懈的努力和贡献!因此讲会计是有前途的!当然这只能是本人的见解,如不当之处、请见谅!

财务部门如何做好服务?

需要具有精准的头脑与准确的计算。

财务做好服务工作的要点是:

1、准确测算出本企业销售单价的保本点(盈亏点),给予市场部价格谈判的底线,让客户部选择利润空间较大的客户。

2、与市场部和客户部交流沟通,将业务流程与财务结算流程融为一体,防止各流程之间的不协调。

3、时时通报现金流可能中断的警戒信号,公布应收账款周转天数,为上述两部提供客户信誉的数据,为优化客户铺垫基础。

4、协助两部做好成本控制,拓展利润空间,让他们在市场上能掌握具有竞争力的价格优势。

5、要严格遵守各项制度,按规定办事。

6、财务人员所掌握的数据都是从企业的各部门中汇集而来的,因此财务人员要与各部门之间的关系协调好、维系好。

7、做好事前预算、事中控制、事后分析工作。做好财务预算工作,是事中控制、事后分析的数据依据。

如何看待财务,人力,与业务部门的关系?

业务部门与财务部门沟通的最大障碍是“语言”不通。表面上看,这是由两种部门工作性质的不同导致,而其深层次原因是财务部门的定位问题。目前,业务部门对财务部门参与经营、对业务提供支持的要求不断提高,财务部门要想真正参与到企业经营中,成为企业价值的真正创造者和管理者,就必须去了解业务,必须懂得业务部门的语言。

如何推进业务预算与财务预算的有机结合?

  财务管理中,贯彻的是收付实现制,而非权责发生制,客观上要求在财务管理过程中做到现金收入(流入)与现金支出(流出)在数量上、时间上达到动态平衡,即现金流转平衡。

保持现金收支进行财务活动时,离不开处理与所有者、债权人、经营者、职工、内容各部门、债务人、被投资企业、国家(政府)、社会公众等利益主体之间的财务关系。从这个角度来说,财务管理过程,也是一个协调各种利益关系的过程。利益关系协调成功与否,直接关系到财务管理目标的实现程度。国家法律法规、企业契约(合同)、企业章程及内部财务管理制度,均是企业处理财务关系的规范。

会计部门与其他部门的业务联系有哪些?

会计部门应该与公司各部门凡是要用钱的单位都有工作联系,例如:

与人事行政部门:涉及全体员工的工资级别及出勤计算,社保等关系;

公司各单位各部门要出差报销问题:

公司采购需做资金计划需财务部门划拨;

公司业务销售后的货款回收问题要与会计部门沟通,要与公司库房核对存货等等问题

银行业务发展与财务管理的关系?

日前,孟村办事处对辖内各金融机构如何处理好业务发展与内控管理的关系结合合规文化建设以及案件防控“四项行动”的开展进行了大讨论。

收到了较好的效果,通过讨论提高了认识,明确了关系,教育了员工,增强了工作的主动性和执行力,夯实了业务发展与内控管理的基础。

业务发展与内部控制是银行经营管理的两大主题,正确认识和把握它们的关系,对于基层金融机构管理者尤其必要。

要实现业务发展与内控管理同步发展这一总体目标,需从以下两个方面把握。

一、科学认识业务发展与内控的辩证关系首先,要深刻认识到两者统一于企业生存和发展的整个过程,其目标是一致的,目的都是为了实现又好又快发展。

两者的实现是以员工的有效操作为载体。

其次,两者是相辅相成、缺一不可的。

一方面只有抓好内控,业务发展才能够有更好的保障,偏重业务发展而轻视内控管理,业务发展只能是短暂的另一方面不能因为强调内部控制就放松了业务发展,脱离了业务发展这个根本,内控就成了无本之木、无源之水。

第三,两者是相互促进、相互支撑的。

内控并不单纯是投入,是消耗人力、物力。

抓好内控同样会减少成本支出、提高工作效率、提升经济效益,同时更重要的是能提升干部员工队伍的整体素质,以此来

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